公司渠道改革的建议
关于公司销售渠道改革的几点建议
自中国政府颁布《直销管理条例》和《禁止传销条例》以来，除意料之中的雅芳公司获得直销牌照，目前尚未有任何公司获得正式的直销经营许可牌照。这意味着申请直销牌照的相关公司的制度等的改造还不符合政府的要求，不过目前倒是有二十一家有意向从事直销的公司在商务部直销信息管理网上发布了几近雷同的声明，仿佛意味着二次申牌高峰的来临。同时告诉业界一个信号，要成为合法经营的直销公司，发表声明是必须经过的一道程序，这其中明确了企业应该而且必须承担的义务和责任。
很有意思的现象是，真正在这个行业具有丰富经验的跨国公司比如安利、大有名气的民族企业比如天狮，在这些声明中却不见起踪影，这无疑给予外界无限的遐想。毋庸置疑，申请直销牌照对于这样的公司哪怕是牺牲短暂市场利益也是志在必得，只是时间问题。诠释问题的答案只有一个，就是公司市场运作的关键制度很难权衡、调整。相反，很多发表声明的内资企业，先前没有从业的相关背景，至少减少了政府对其过去经营历史的调查，更为关键的是，这些企业没有象从事多年直销业务的企业一样饱受销售团队的羁绊，大可按政府要求尽快完成相关手续，其实他们这类企业最关心的是他们所高薪聘请的操盘手的实际能力问题，能否在短时间内见到经营效益。“闪婚”式合作现象比比皆是。
相反，象我们这些从事了多年直销业务的公司来讲，目前的销售队伍是问题解决的关键所在，要想顺应政府要求从多层次团队计酬转变到单一的单层次计酬，这是考验企业实际能力和实力的一道课题。应该说，对于象我们这样的公司是一项复杂而系统的工程，既要考虑企业生存发展的利益，又得考虑为企业销售业绩拼死拼活的销售精英们。对于这一问题的本质，完全可以诠释为什么那些大牌企业迟迟未见申牌动静的原因，其实对于这些企业和我们来讲，这种改变能拖则拖，越迟越好！！只要在2006年年底能完成就是不错的了。
这种改革的痛苦在今年四五月份，作为大牌民族企业的天狮试图从原来的多层次团队计酬模式采用一刀切的方式转变为单一的单层次计酬模式，但是令其高层惊讶的是这两个月的销售业绩几乎为零，市场的现实力量迫不得已使其暂时又走会原先的模式。看来动了谁的奶酪用市场就可以直接反映。
相对来讲，以直销经营模式运营的公司，经过一段时间的发展，必须具备强大的销售队伍和销售网络，以多样化的产品为媒介，满足不同层次的消费群体，以优秀而独特的教育培训平台为后盾，以独具个性的企业文化吸纳优秀人才的加盟。所有这些，都是企业发展壮大的必要基础。
因此，企业运营模式的改革，必须考虑到这些问题的重要性。我们知道，改革对于企业来讲既是痛苦的，也是愉快的和必须的。不管是哪方面的改革，事实是意味着企业和社会、企业管理者、销售队伍等等之间利益资源和游戏规则的重新定义，这些关系之间平衡点的寻求至关重要，是企业所有者和经营管理者之间配合默契与否的最直接的体现。
一种不可避免的现象是：企业改革特别是流通渠道的改革，是以牺牲企业一定时期市场利益为基础的，这种牺牲，直接考验了作为企业主体的所有者在这方面独树一帜的处理问题的方法。因为渠道改革是动了企业存续发展的核心资源的利益，我们的销售团队对这一改革认同与否，直接体现了改革是否成功。但是我们又不能不改，政府的法律要求注定了这种改革是必须的，中国政府的价值观就是：“稳定压倒一切”，这是为什么把直销由多层次团队计酬方式刻意的转向单一的单层次直销计酬方式，原因就在这里。
鉴于目前公司正处于渠道改革政策的摸索时期，本人根据实际市场经验的总结，在公司渠道改革方面提供几点个人的见解，首先申明，以下建议内容仅仅代表我个人观点，与公司改革没有必然的联系，同时也不会对公司改革及其他方面造成任何负面的影响。
我们公司目前采用的仍然是“五级三阶制”多层次团队计酬的店铺加雇佣式销售模式，即业务员、业务主任、业务经理、本部长、理事五个基本层次组成了新生活强大的销售网络。严格意义上来说，上下线关系、拉人头嫌疑、团队计酬在这个制度中都能得到体现，只是具体执行过程当中加以了演化和规避，比如说业务员要想得到介绍新人加入的奖励，必须追货1250；在业务员级别不能在新人和所属团队的业绩上获取津贴，只有靠卖货获得效益和发展新人壮大团队为晋升主任作铺垫，只有晋升主任之后才有权利获得所属团队业绩的管理津贴；在业务主任团队规模和业绩达到要求之后，晋升为业务经理，同样的道理直至晋升为理事。尽管如此，公司运作的精神仍然始终倡导的是以产品销售和售后服务为业务拓展的基本前提，并不存在刻意制造实质意义上的受害者，这或许也是公司发展至今日益壮大的必然因素。
在2006年12月1日之前，这样的制度或许可以应付一段时间（政府规定的转型时间）。目前全国工商、公安系统打击非法传销的浪潮一浪高过一浪，主要集中在打击拉人头和收取高额入门费且不以销售产品为基础的非法传销。作为众多运用多层次团队计酬运营的直销公司，要继续从事直销业务，顺应政府法律要求是每个公司必须值得重视的，从事正规业务的直销公司只要在要求的时间以内完成制度改造并报相关部门审核之后，才算走完申牌的第一步，因为这些工作牵涉的问题多得让每个公司头疼不已，分支机构的设立和调整、服务网点的设立和后续支援、培训平台的建设和培训队伍的组建、原有财务结算制度的改造（牵涉公司多方面资源重组）等等。换句话说，对庞大的经销商的安抚工作是所有工作的重点，制度改造之后是否具有独特个性和强劲的吸引力，是留住优秀销售团队的基本力量，为此制度的改造从某种意义上分析，公司必须要舍弃短期利益的付出而赢得长期利益的成功，因为只有留住和维持目前的销售团队，公司才具备后发制人的基本资源。要形成新生活独具魅力的运营模式，没有付出是不行的。
在全国上下高度关注行业发展和政策的高压态势下，公司本部及各分公司的工作必须要求谨小慎微，负面的任何舆论影响都将让公司付出惨重的代价，我们实际工作中务必要把此提升到另一个高度。
根据我个人从事新生活分支机构管理经验的总结和对行业的初略了解，结合公司市场发展的实际情况，提出自己的一些建议，本着对公司改革有利的前提，希望这些建议对高速发展的新生活有所帮助。
1. 建议把新生活全国市场划分为若干行政管理区域（华东、华北、华中等等），由公司本部直接物色人选并委派到该区域进行监管工作，主要职能是根据公司要求贯彻公司政令；全面协调该区域事业局和事务局的具体工作；处理该区域的政府关系；统筹安排该区域的工作进度并监督工作进程；配合公司本部实施市场总体平移和调整的相关工作；负责该区域的市场分析并提供整改方案。
作用：极大缓解本部人力资源在这方面由于监控不力造成很多假象，包括资源的浪费，很大程度上影响了本部在市场方面的有效决策；另外，可以全面统一全国市场操作进度，杜绝先前诸侯站山为王各施己见混乱局面。
2. 建议尽快对事业局主任、经理、本部长、理事进行角色转型，由单纯的区域业务合作转变为公司雇佣性质的关系，规避法律关于团队计酬方面的严格限制（对于公司内部员工，法律没有明确的要求和限制），这种改变，或许会让公司付出一定的经营成本和风险，但是仔细分析，只有业务主任级别人员风险较大（个人团队业绩不稳定因素所致，导致主任人员的不稳定）。合作关系改变而支付形式及核心性质没有改变，仍然能起到稳定销售团队的作用。
作用：利用法律没有明确规定内部员工的分配限制，进行角色的有效转变，规避相关嫌疑。实质上是由团队个人利益向公司利益的转变。
3. 调整业务员津贴支付比率，按照法律要求调整到30%上限，具体支付比率按公司市场发展方向决定。其实，针对30%的支付比率业务员还是有利可图的，政策大环境给予了他们不少好处，至少在消费者心目中他的行为是合法的、产品是可以信赖的，因此相形之下比目前的机会更加丰富，只是核心问题是津贴支付层次和竞争对手的比较是需要重点考虑的。取消入门费是每个公司必须做的事情。
作用：满足法律要求进行津贴比率调整，通过分析市场仍有强劲增长势头。
4. 建议进一步加大对现有店铺的维护以及对新开发店铺方面的扶持和投入力度，以区域店铺为基本服务单位，纵深开展业务拓展，对明星店铺转型为该区域服务网点作进一步的支援工作。针对店铺的改造，公司可以制定相应的店铺贴补政策，尽量减少经营业主对其重要性的充分认识而全身心投入到不光是店铺简单的经营当中，可以适当的教育他们负责该区域业务团队有效拓展，长期运用自身社会资源进行业务员的招聘，培训教育由公司本部或者分支机构统一进行，分支机构重点对培训和店铺经营作指导性的扶持支援工作，同时对店铺的正常运营作好监管工作。根据实际情况，可以以县为基本单位考核店铺的设立，适当加大店铺的准入标准、从业者的基本考核和分析，包括人脉优势、资金优势、管理优势等方面的分析考核，目的是在考核分析的基础上开发出健康持久的店铺，为公司适应法律方方面面的要求而采取的必要措施。
作用：从公司长远经营利益分析着手，实施合理的网点布局，不单是单纯的业绩为唯一指标，应该首先引入健康经营市场的理念。非常有必要在实施过程当中让事务局参与其中进行必要的监管。
5. 建议公司尽快加强教育平台方面的基础设施建设，建立健全公司自身独具个性的培训体系，这同样是法律所要求必须的具备的企业实力之一。
烦请哪位仁兄帮忙翻译为韩文一下！！拜托了！！！
